Quand deux collaborateurs ne s’entendent plus : 5 actions concrètes pour apaiser la situation avant qu’elle ne se propage

Dans les PME, il n’est pas rare que deux collaborateurs entrent en tension autour de questions de territoire, de répartition clients, d’organisation ou de reconnaissance. Au début, la situation semble “gérable”, mais si rien n’est cadré rapidement, le conflit s’installe, la coopération diminue, et le dirigeant se retrouve sollicité pour arbitrer.

Dans une petite structure, il n’y a pas de niveaux hiérarchiques intermédiaires pour absorber la tension : elle circule très vite dans l’équipe.

Le conflit ne reste donc pas “entre deux personnes” : il se diffuse, touche l’ambiance de travail, la motivation… parfois même la relation client. À ce stade, le coût devient rapidement réel : en énergie, en temps, en performance et en engagement.

Repérer les premiers signaux

Avant que le conflit ne s’enkyste, certains signaux doivent alerter :

• rétention d’information ou échanges très réduits ;

• oppositions répétées, même sur des points mineurs ;

• baisse de confiance, remarques indirectes ;

• demandes d’arbitrage au dirigeant ;

• climat tendu perçu par l’équipe.

  
  

Ces signaux montrent que la coopération est fragilisée.

5 actions concrètes que le dirigeant peut mettre en place immédiatement

1️⃣ Clarifier l’objectif commun

Recentrer la discussion sur la finalité client ou le résultat attendu permet parfois de sortir du face-à-face.

2️⃣ Revenir aux rôles et périmètres

La plupart des tensions naissent d’un flou organisationnel. Clarifier “qui fait quoi” réduit immédiatement la zone de friction.

3️⃣ Organiser un échange individuel avec chacun

L’objectif n’est pas de chercher un “coupable”, mais de comprendre les besoins, ressentis ou blocages non exprimés.

4️⃣ Proposer un cadre temporaire de coopération

Quelques règles simples (partage d’information, coordination, priorités) permettent de stabiliser la relation avant d’intervenir plus en profondeur.

5️⃣ Stopper les interprétations

Le dirigeant peut déjà aider en reformulant les faits, non les intentions. C’est souvent ce qui désamorce l’escalade.

En pratique

✅ À privilégier	❌ À éviter
reformuler les faits objectivement ; redonner du sens et un objectif commun ; poser un cadre clair (même provisoire) ; rencontrer les personnes séparément au début.	arbitrer « à chaud » ; prendre parti trop tôt ; laisser s’installer les non-dits ; espérer que “ça passera”.

Pourquoi ces actions ne suffisent pas toujours ?

Elles permettent d’apaiser en surface, mais rarement de résoudre en profondeur. Car le conflit apparent n’est souvent que la partie visible du mécanisme.

Ce que la recherche en psychologie du travail montre :

• Théorie de l’équité (Adams, 1963) : de nombreux conflits naissent d’une perception d’injustice, plus que d’un fait mesurable.

• Approche systémique (Watzlawick, 1972) : le problème n’est pas la personne, mais la relation et le cadre dans lequel elle s’exprime.

• Motivation (Deci & Ryan, 2000) : Quand reconnaissance, clarté ou autonomie manquent, les tensions augmentent mécaniquement.

C’est pourquoi le conflit ne se résout pas durablement par la bonne volonté ou par un simple échange entre collaborateurs.

Le rôle de la psychologue du travail… et de la consultante RH

Mon intervention repose sur un double regard :

Volet “psychologie du travail”	Volet “consultante RH”
Comprendre ce qui se joue au niveau humain	Clarifier le fonctionnement et les rôles
Sécuriser l’échange	Installer des règles et rituels
Restaurer la relation	Prévenir la récidive

Ce que le dirigeant n’a pas – et ne peut pas avoir – est la neutralité. Il fait partie du système. Mon rôle est d’apporter un tiers sécurisé, capable à la fois de lire la dynamique humaine et de structurer l’organisation pour rendre les ajustements durables.

Selon la situation, l’accompagnement peut être complété par un :

• Diagnostic RH : clarifier l’organisation et prévenir les tensions futures ;

• Formation RH / management : outiller les managers de proximité ;

• Test psychotechnique : objectiver des modes de fonctionnement ;

• Bilan de compétences : si l’un des collaborateurs n’est plus à la bonne place.

Cas concret : deux commerciaux en tension… un besoin non dit derrière le conflit

Une PME locale faisait face à un conflit persistant entre deux commerciaux. Officiellement, le désaccord portait sur la “propriété client” et la répartition des prospects. Après analyse, le véritable sujet n’était pas la répartition commerciale… mais un besoin de reconnaissance et un cadre trop flou sur qui suit quoi.

Mon intervention en 3 étapes

1. Comprendre ce qui se joue réellement

J’ai d’abord rencontré chaque commercial séparément, puis le dirigeant.

• chacun a pu exprimer sa version de la situation ;

• j’ai identifié les besoins et préoccupations de chacun ;

• les zones floues dans l’organisation commerciale ont été mises au jour ;

Cela permet de passer du “conflit personnel” au “fonctionnement à clarifier”.

2. Sécuriser l’échange et restaurer le dialogue

• séance de régulation avec les deux personnes ;

• expression des attentes et besoins sans accusation ;

• espace neutre ;

Recentrage sur l’objectif commun : le client.

3. Ajustements organisationnels

• répartition des rôles clarifiée ;

• règles simples de coordination fixées ;

• rituel mensuel court pour maintenir la fluidité ;

• le dirigeant n’a plus eu à arbitrer en permanence.

L’objectif n’était pas seulement d’apaiser, mais de rendre la coopération plus claire et durable.

Résultats observés en 2 mois

• relations apaisées ;

• règles du jeu claires = moins de rivalité ;

• dirigeant libéré de la posture d’arbitre ;

• collaboration recentrée sur la satisfaction client ;

• climat global amélioré dans l’équipe.

Un enjeu fort pour les PME locales

J’accompagne régulièrement des entreprises, où les équipes sont proches, interdépendantes et sans service RH interne. Dans ce contexte, intervenir tôt permet d’éviter que le conflit ne se transforme en coût humain… puis en coût économique.

Quand intervenir ?

Il est préférable d’agir :

• dès les premiers signaux répétés

• quand le dirigeant commence à être sollicité comme arbitre

• ou quand le conflit commence à impacter le reste de l’équipe

Plus on attend, plus il faut réparer avant de reconstruire.

Conclusion

Un conflit n’est pas un dysfonctionnement individuel : c’est un indicateur organisationnel.

Il révèle qu’un besoin, un cadre ou une règle du jeu n’est plus aligné avec la réalité du travail.

En tant que psychologue du travail et consultante RH, mon rôle est de transformer ce signal en opportunité d’ajustement concret, durable et protecteur pour l’entreprise.